李开复：创始人自我认知的胜利

　公司创始人是否不适合当CEO？

　　时间线杂志组织的封面专题讨论中，创新工场董事长兼CEO李开复，小米科技联合创始人林斌，CapitalMarkets.com联合创始人Bernard Lun，清科集团执行副总裁叶滨，美国著名科技记者、《谷歌小子》作者Richard Brandt 、软件公司Palantir联合创始人Joe Lonsdale 各抒己见

　　文/ 李开复采访/ 于欣烈

　　作者介绍

　　创新工场董事长兼CEO

　　主要观点：

　　某种程度上公司的基因来自创始人。创始人应有很强的自我认知，能不能担任CEO,暂时不行的话可以有一个过渡期，或是搭配一位有能力的COO。

　　创始人团队背景应该多元，或者学习一些其他方面知识，并愿意承认自己的不足。

　　一般来说，创始人都会把公司当作自己孩子，只要没有离开公司，无论做不做CEO，他们对公司的影响都会很强势。而这种影响，正面例子居多。

　　我在苹果时就深有感触。那时，Steve Jobs被逐出，苹果在商业运营上就像失去了灵魂，完全找不到方向。因为某种程度上公司的基因来自创始人。一个公司的打造是围绕其创始人的，如果创始人离开了，没有酿成灾难的话，也很可能会带来很大挑战。

　　创始人应不应该担任CEO？我认为首先，创始人要有很强的自我认知：自己行不行，永远不行还是暂时不行。如果创始人自己有正确判断，就应该按他的认知来做。比较糟的情况是，创始人没有这种自觉。

　　比如谷歌，快速增长时期建立商业模式，不是两位年轻创始人所擅长的，于是找来了Eric Schmidt，等到创始人经过十多年学习，再将公司交其打理，这是一个平滑的交接。杨致远初期同样因为太年轻没有经验，于是外聘CEO。经过两轮学习后，他才自己担任。当然，更多的情况是创始人一直担任CEO。

　　我觉得最好是创始人自己有很强的自觉，并能够承担CEO的角色――无论是一直承担，还是中间需要一个过渡期。另一种方式是搭配一位有能力的COO，Facebook就是一个典型案例。Mark Zuckerberg没有办法掌控一切，于是将部分CEO工作分出来，由Sheryl Sandberg承担。成熟的COO能够与年轻创始人互补。

　　早期我们做投资的时候就发现，中国的创始人更不愿意让出CEO一职。所以我们会尽量挑选有潜力成为CEO的创始人。我们不会投资一个并不胜任但一定要做CEO的创业者。

　　这还牵扯到什么是伟大企业的问题。传统思维是要做“百年老店”，可以一代代传下去，企业文化永远不变。但这种思维在高科技领域受到严重挑战。在该领域，每一个伟大公司都有一段改变世界的阶段，但此后，不可避免地会出现新公司。即使在搜索领域一直占据领先，但搜索有可能不再是互联网的核心，取而代之为社交、移动。所以，创业者能把握住公司改变世界的那一刻就好。

　　当初外聘CEO时，雅虎应选择与创始人背景相似的CEO，这样容易形成默契。外聘CEO的不当，也导致雅虎在不断改变中分裂出两种性格：既要做内容，又要做技术。杨致远担任CEO后，市场不会给他那么多调整时间，在公司转型期，他很难大刀阔斧改革，又不幸遇上微软事件。我个人认为，他可能是一个好CEO，但一直没有得到机会证明。

　　对于希望成为CEO的创始人，要抱着初学者心态，愿意承认自己的不足。这很重要，因为如此才能雇佣到和自己互补的人。最完美的创业团队，应有懂市场的，懂技术的，以及懂产品的。

　　但目前许多创业者团队比较单一。对于技术背景很强的团队，应该再学习一些商业、法务、财务等方面知识。